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【格局公开课】敏捷目标绩效管理-好东西经得起时间的考验

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每年快到年底的时候，萦绕在企业老总和人力资源同事心头的一个问题：绩效管理的价值到底是什么？很多员工会说：就是给我打分，算奖金；也有人说是为了帮助员工成长和发展进行的能力评价，这些说法明显是单纯的从企业人力资源管理的狭小视角出发的。

如果把大家说的绩效管理放在整个企业经营管理体系的框架下来看，如果绩效管理没有和企业的战略管理和经营流程挂钩，那么绩效管理真的是一个“鸡肋”，从经营者的角度看，绩效管理好像并没有帮助企业提升经营的收益和效率，如果不做的话也不会有什么大问题，另一方面不做绩效评价的话，又好像必须由老板来凭直觉发奖金，公司大了，人多了，分工细了，凭印象好像不太好，其实想想，那种无法看到明显价值的管理活动真的是我们企业的浪费！简单点说，有的时候也可以把奖金额度打包让经理去分配，也就是从上到下都凭经理的直觉来发，只要企业文化接受，也不会是太大问题。也有的公司可以从最终的销售额来进行数字考评，但是生产、研发、物流、人事财务这几个部门不直接产生销售额的怎么办，好像没有更细更科学的评价体系了，都拿平均奖吗？或者是用一个简单的系数？最后，大家发现KPI 还是要设的，绩效考核还是要用的，毕竟我们可以不断的改进它呀。

回顾过去40年企业管理发展的进程，绩效管理也在不断的演变和进化，最早绩效管理特别关注人的表现，后来随着企业管理界引入了各种战略管理工具，绩效逐渐和企业的经营目标相互连接，变成了一个从业务角度出发分析人的表现的工具，而且人们逐渐意识到，其实比绩效管理（奖金怎么计算和分配的公平合理），更重要的是企业的年度经营目标管理和分解（为什么发奖金，在什么情况下发奖金）。这其中经历了两个重要阶段： MBO 目标管理阶段，以及后来的BSC平衡记分卡阶段。从90年代起国际领先企业纷纷采用平衡记分卡这个工具，来让企业战略科学的分解落地成为部门及个人目标，平衡记分卡的发明人两位哈弗商学院的博士也继续追踪各大企业的**实践，不断对平衡记分卡这个工具进行迭代和升级，每隔几年他们就会推出一本详细介绍最新平衡记分卡操作方式的书。在企业界平衡记分卡的科学性和有效性，受到了很多企业的认可，越来越多的企业不断追踪最新版的工具，在内部实施。

到了2008年左右，主流的世界五百强企业已经不怎么提到这个工具了，因为这些都已经变成了每年必做的一个默认内部管理流程了（欧美企业叫做“Policy Deployment”, 在日本丰田叫做“方针展开”），人们不再研究和学习它了，因为他们每年都在用它，成为了日常。反过来看中国企业的情况，优秀的国企和合资企业以及少数民企也在2005年前后引进了这套体系，目前也成为了他们的日常。

但是这套已经成为了管理日常的工具却没有在中国的大部分民营、国企中“流行起来”，也许是因为“平衡记分卡” 不够像 “股权激励”，之类的春药加鸡血的东西性感，也有可能是他的确有些复杂“听着名字就让人有点晕”，再加上需要管理层一起学习，运用，在前几年老板一个人凭关系就可以搞定业务的英雄年代，这样的东西当然入不了老板们的法眼。另外一个原因就是前几年训练有素外企职业经理人，转向民（国企）这个领域比较少这个认知的空缺点就一直存在着。

进入了2010年以后，经济新常态和全球市场复苏的缓慢，淘汰了相当一批粗放经营，不重视持续发展，不在意战略专注和内部经营管理体系搭建的“生意人型”企业，剩下的是更加注重企业内功，更重视技术进步，以及更重视管理体系建设的“企业家型”企业。

今天我们看到的是当年认真做好内部管理，有战略，有体系的企业正逐步享受哪些投机者离场以后空出来的市场份额，渐渐强壮，不断完胜管理体系，形成自己的经营方法，价值观，企业文化，进而逐步引入来自外企的优秀人才，不断培育和壮大自己的核心竞争力。这种变化之中，越来越多的企业在寻找优秀的管理体系和架构型的方法工具来保证企业战略能够实实在在落地，部门能够拥有清晰合理的目标，员工可以获得明确的转型学习和工作改进方向，平衡记分卡又重新进入了人们的视野。

平衡记分卡貌似可以重新获得发挥作用的机会了，可是今天的世界已经不是90年代那个欧美工业企业的黄金时代了，互联网，电商、移动社交，贸易战，高负债，个性化需求的快速迭代，这些挑战构成了我们目前的这个充满不确定性的时代。平衡记分卡在企业战略科学分解落地方面的功效毋庸置疑，但是快速改变的外部环境，同样正在努力创新迭代的客户，还有不断追逐新潮流的消费者们，都呼吁企业要快速响应，甚至用创新和创意去引领细分市场，平衡记分卡这个逻辑严谨、数据要求高的“科学管理工具”显得有点“笨”，“有点重”，于是很多企业开始向新兴的互联网企业学习，大家发现了一些帮助企业激活团队，激活个人，推动快速响应方面涌现出来的概念和管理方法： “敏捷Agile”、Scrum、跨职能团队、教练、OKR、海尔的人单合一、韩都衣舍的小组经营、日本京瓷的阿米巴等等，甚至有个索尼的高管还发出了“绩效毁了索尼”的叹息（其实是索尼的考核方式导致了问题，绩效管理体系本身是很有价值的）。但是制造业和服务业却不是互联网创业公司，又不是谷歌那样的纯创新型公司，所以敏捷的东西也不是那么好用的。以海底捞为例，基层的店长和店员被充分授权，被激活，让他们有权利为顾客提供惊喜的服务（典型的敏捷自组织团队），这部分是冰山上面的，公众可以感知的，但是大家看不到的方面，他的食品采购，加工，配送，选址总体营销这些供应链部门的管理模式也像店面吗？肯定不是，管理方式没有对错，要和你的业务模式相匹配。在要求成本，效率和质量的生产制造和物流等部门半军事化的标准化流程清晰的经典的管理一定更有效更适合，所以很多制造业老板去学马云那些东西，可以当做知识补充，但是要慎用，行业，商业模式不一样。

优秀的企业首先要强调发现、识别、和保有自己的核心竞争力，并且不断强化，同时放权到一线团队，让一线的员工和团队形成自主管理，自主决策的机制，在充分授权的前提下灵活应对不断涌现出的新挑战和新机会。这个阶段我们会听到：任正非说：“让听得见炮声的人决策”，他敢这么说是因为华为多年如一日的在基础管理和运营优化方面的投入，让华为的研发，供应链，项目管理都有很强壮的实力，这些积累带来了一个高效的运营系统，这套系统可以支持，一线的员工组成的特战分队快速抢滩夺地，这些特战分队背后是强大的（被黑科技武装到牙齿的）战争机器。试想一下一个没有扎实供应链能力的和高效管理体系支撑的企业，靠着着所谓的“股权激励”这样的春药和鸡血，也让一线的团队自主决策冲锋陷阵，估计最终是一个有去无回，一地鸡毛的自杀式攻击。海尔这样有着多年扎实管理基础的公司提出人单合一，也是基于多年管理体系建设，企业文化，高效的供应链在背书和支撑。所以我们会听到 “一统就死，一放就乱”的说法，面对外部的挑战，中央集权的管理在创业公司可以，但是在规模企业中会造成官僚体制，决策缓慢无法灵活应对挑战，但是直接使用像OKR 这样的敏捷放权的工具又发现不太适合，其实我们需要在两者之间找到某种平衡，既要有公司清晰战略定位和目标管理来保证核心竞争力的增长，同时也需要在部门或者项目层面能够做到激活团队，激活个人，做到团队层面自组织，自管理。这几年我们在向客户提供战略经营目标分解和绩效管理体系搭建的咨询过程中，逐步的将能够激活团队，放权一线的方法和活动糅合到了年度战略梳理和平衡记分卡的创建辅导过程里，在确保能够让企业的年度战略分解细化的前提下，通过员工参与，团队共创的方式，为企业交付了一种新型的平衡记分卡系统，我们称之为“敏捷目标管理和绩效”，与传统平衡记分卡的区别在于我们在进行战略目标的梳理之前，增加了业务分析和商业环境分析的共创活动，让高管团队能够全面，充分的对公司业务状况，外部市场挑战，公司自身问题等方面形成共识，然后带着这种共识，进入目标分解的流程。

在目标分解的过程中我们刻意调整了颗粒度，用行动学习工作坊的方式代替原有的指标库选指标的过程，让各部门经理和关键员工参与到目标制定的过程中来，形成对目标指标的认同感和承诺心理。

敏捷目标和绩效管理在多家企业实施落地，我们很高兴看到一个经过20多年实践考验的平衡记分卡以“敏捷”的姿势再次进入了企业，我们希望更多的企业可以通过这种学习和持续改进，建立自己的战略分解，绩效落地的基础经营系统。

这次我们将这套体系放在一个一天的课程中来分享给大家，希望能够让大家对平衡记分卡，对敏捷，对绩效管理有一个新的观察视角，也许可以帮助大家发展出自己的一套经营管理体系。